Εκλεκτοί συνάδελφοι, αγαπητοί φίλοι, σας ευχαριστώ θερμά γιατί τιμάτε με την παρουσία σας αυτή την εκδήλωση, ευχαριστώ και το ΙΣΤΑΜΕ για τη διοργάνωση της.

Τις παραμονές των Ολυμπιακών Αγώνων της Αθήνας του 2004, οι Ολυμπιονίκες Κώστας Κεντέρης και Κατερίνα Θάνου ενεπλάκησαν όπως όλοι θυμόμαστε σε ένα τροχαίο ατύχημα, το οποίο είπαν ότι τους εμπόδισε να παραστούν σε έναν έλεγχο doping. Σε βάρος τους και σε βάρος του προπονητή τους σχηματίστηκε δικογραφία στην οποία περιλαμβάνεται και η παράβαση του νόμου περί doping.

Έξι χρόνια αργότερα ο όρος “greek statistics” όπως βλέπαμε στις εφημερίδες αμαύρωσε ξανά την εικόνα της χώρας μας στο εξωτερικό. Ενώ τον Απρίλιο του 2010 όπως όλοι γνωρίζουμε βρεθήκαμε στα πρόθυρα της χρεοκοπίας των χρεών και ελλειμμάτων, που δημιουργήθηκαν κατά κύριο λόγο από την εισφοροδιαφυγή και την φοροαποφυγή.

Αθλητισμός με φάρμακα, μαγειρεμένες στατιστικές, αναληθείς φορολογούμενοι. Αν σκέφτεστε σαν και μένα, θα προσπαθείτε να βρείτε ποιο είναι το κοινό χαρακτηριστικό που δένει αυτές τις περιπτώσεις, τι είναι το κοινό το οποίο έχουν αυτές οι τρεις περιπτώσεις.

Για ποιο λόγο βρισκόμαστε συχνά διεθνώς ταπεινωμένοι, τι μπορούμε να κάνουμε γι' αυτό; Σίγουρα γι' αυτή την ανομία κάποιος μπορεί να παραθέσει κοινωνικούς, πολιτισμικούς, ακόμα και ιστορικούς λόγους . την Τουρκοκρατία. Εγώ μάλλον δεν διαθέτω τις γνώσεις ούτε την εμπειρία να αξιολογήσω αυτούς τους λόγους.

Όμως όλες αυτές οι περιπτώσεις που ανέφερα πριν έχουν ένα άλλο κοινό χαρακτηριστικό για το οποίο μπορώ να μιλήσω τόσο σαν επιστήμονας όσο και με την εμπειρία την οποία έχω αποκτήσει στο Υπουργείο Οικονομικών στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων.

Όλες αυτές οι περιπτώσεις έχουν να κάνουν με τη διαχείριση δεδομένων, δεδομένα για το πού προπονούνται οι αθλητές μας και τι φάρμακα λαμβάνουν. Δεδομένα για το πώς συντάσσεται και πώς εκτελείται ο προϋπολογισμός μας. Δεδομένα για το τι εισοδήματα έχει ο κάθε φορολογούμενος.

Η Shelley Leibowitz είναι η Διευθύντρια Πληροφορικής στη Διεθνή Τράπεζα, αυτό που εμείς στην Ελλάδα ονομάζουμε C.I.O. Έχει δηλαδή μια θέση αντίστοιχη με τη δική μου, διευθύνει τα πληροφοριακά συστήματα της Διεθνούς Τράπεζας.

Έχει λοιπόν πει πολύ σωστά ότι η ευθύνη της είναι η διαχείριση και η τεχνολογία των πληροφοριών, information management & technology. Οι τεχνολογίες πληροφορικής δεν είναι αυτοσκοπός, είναι ένα μέσο για την αποτελεσματική χρήση της πληροφορίας.

Αυτό λοιπόν που θέλω και θα προσπαθήσω να δούμε μαζί σήμερα είναι πώς μπορούμε να υλοποιήσουμε με αποτελεσματικό τρόπο πληροφοριακά συστήματα στο Δημόσιο. Συστήματα, τα οποία δαμάζοντας τον τεράστιο όγκο δεδομένων, ο οποίος παράγεται στη σημερινή εποχή, μπορούν να οδηγήσουν σε μια θεαματική βελτίωση του τρόπου με τον οποίον δουλεύει το κράτος μας.

Θα δομήσω την ομιλία γύρω από την προσωπική μου θεώρηση, μια που άλλοι, πιο κατάλληλοι από μένα, μπορούν να μιλήσουν από την επιστημονική σκοπιά . ορισμένοι από αυτούς είναι και μέσα στην αίθουσα.

Θα περιγράψω λοιπόν τα τέσσερα καλά, τα τέσσερα κακά και τα δύο άσχημα τα οποία έχω αντιμετωπίσει αντιμετωπίζω, διοικώντας τα πληροφοριακά συστήματα στο Υπουργείο Οικονομικών. Μαθήματα τα οποία έχω μάθει μέχρι τώρα, τεχνικές και εργαλεία τα οποία έχω εκτιμήσει, πρακτικές που βρήκα αποτελεσματικές.

Ξεκινάω με τα δυο άσχημα για να τελειώσω με μια αισιόδοξη νότα, με τα καλά πράγματα, αυτά τα οποία δουλεύουν και φέρνουν αποτελέσματα. Το πρώτο από αυτά είναι η φοροδιαφυγή.

Τα φορολογικά έσοδα στην Ελλάδα είναι τα χαμηλότερα στην Ε.Ε., όπως είδαμε στην παρουσίαση που έγινε για την αλλαγή του φορολογικού νόμου, ενώ επιπλέον η Ελλάδα προκύπτει ότι έχει το μεγαλύτερο ποσοστό διαφυγόντων εσόδων από το ΦΠΑ στην Ε.Ε. Περίπου 30% έναντι 12% που είναι ο μέσος όρος στην Ε.Ε. των 25.

Τα προβλήματα αυτά τα βλέπουμε στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων μέσα από διασταυρώσεις τις οποίες εκτελούμε καθημερινά. Λόγου χάρη για την επιχειρηματική αμοιβή, κατά πόσο δηλώνουν μέτοχοι σε ομόρρυθμες και ετερόρρυθμες εταιρείες τις αμοιβές οι οποίες φαίνονται από τις εταιρείες ότι λαμβάνουν. Κοιτάξτε εδώ πέρα περιπτώσεις όπου φορολογούμενοι συστηματικά ξεχνάνε να καταχωρήσουν ψηφία από το ποσό που ελάμβαναν. Βλέπετε εδώ αντί 152.189,87, 15.218,98. Προφανώς από τη μεγάλη τους χαρά γι' αυτό το ύψος της αμοιβής ξέχασαν να γράψουν αυτά τα ψηφία. Και είναι πολλοί και από την ίδια εταιρεία και παρόμοια λογιστικά γραφεία & το βλέπουμε για επιχειρήσεις που δεν υποβάλουν περιοδικές δηλώσεις Φόρου Προστιθέμενης Αξίας. Φορολογούμενους οι οποίοι δεν δήλωσαν το μισθό τον οποίο έλαβαν, παρόλο που αυτό φαινόταν από τις καταστάσεις μισθοδοσίας, τις οποίες μας έδωσαν οι επιχειρήσεις.

Εδώ πέρα θέλω να ξεκαθαρίσω ότι δεν μας λείπουν τα εργαλεία ή οι μέθοδοι που χρειάζονται, επιχειρηματική «ευφυΐα», εξόρυξη δεδομένων, μηχανική μάθηση, είναι διάφορες τεχνικές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν.

Εκεί που χάνουμε είναι στα βασικά. Αποτελεσματική διαχείριση των δεδομένων, αξιοποίηση των αποτελεσμάτων μέχρι του σημείου που φτάνει ο φορολογούμενος να πληρώσει τα χρήματα στο ταμείο.

Το οποίο δυστυχώς με πάει και στο δεύτερο άσχημο για το οποίο θέλω να μιλήσω: τη διαφθορά. Κοιτάξτε εδώ πέρα σε αυτόν τον χάρτη όπως έχει δημοσιευτεί από τη Διεθνή Διαφάνεια Ελλάς. Δείχνει τις χώρες με κατάταξη ανάλογα με τον δείκτη διαφθοράς.

Εμφανιζόμαστε με χρώμα κόκκινο, αντίστοιχο με πολλές άλλες χώρες, με τις οποίες δεν θεωρούμε ότι θα έπρεπε να μοιάζουμε και αντίθετα με χώρες τις οποίες θα θέλαμε να πλησιάζουμε.

Αν δούμε τη γειτονιά στην οποία βρισκόμαστε από κοντά, βλέπουμε ότι στη θέση 98 κάνουμε παρέα με την Κίνα, την Κολομβία, το Λεσότο, το Περού. Είναι ένα πρόβλημα το οποίο θέλουμε επιπλέον να λύσουμε.

Είναι κάτι το οποίο το είδα και προσωπικά στο Υπουργείο Οικονομικών, όταν για παράδειγμα θέλησα να κοιτάξω τη συνέπεια των υπαλλήλων του ίδιου του Υπουργείου, κατά πόσον οι υπάλληλοι του Υπουργείου Οικονομικών δίνουν και καθαρίζεται η φορολογική τους δήλωση. Αυτά είναι στοιχεία μη παραλαβής ή μη εκκαθάρισης δηλώσεων τα τελευταία χρόνια.

Πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί αυτή η διαφθορά; Ένας τρόπος ο οποίος θα έπρεπε να έχει αποτέλεσμα, και τον οποίο χρησιμοποιούν άλλες χώρες αποτελεσματικά είναι οι δηλώσεις του λεγόμενου «πόθεν έσχες».

Όμως η διαφθορά είναι δύσκολο να αντιμετωπιστεί όταν αυτές οι δηλώσεις γράφονται σε φόρμες σαν και αυτή που μπαίνουν σε φακέλους, οι οποίοι μάλιστα μέχρι πρόσφατα είχα μάθει υπήρχε εντολή στον Άρειο Πάγο να μην ανοίγονται καν, με αποτέλεσμα όταν δόθηκε εντολή να ανοίγονται πολλοί φάκελοι να βρίσκεται ότι δεν είχαν τίποτα μέσα.

Επομένως δεν θέλουμε να είναι φόρμες οι οποίες φυλάσσονται μέσα σε ντουλάπια, θέλουμε να μπορούμε να κάνουμε σωστούς πραγματικούς ελέγχους πάνω σε αυτά τα στοιχεία. Να δούμε δηλαδή κατά πόσο σχετίζεται η περιουσιακή κατάσταση με τα εισοδήματα που δηλώνει ο καθένας. Με τη χρήση του κατάλληλου πληροφοριακού συστήματος όπως θα περίμενε κανείς.

Όταν πριν από λίγους μήνες διάβαζα τις 165 σελίδες των αναλυτικών προδιαγραφών για ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα που προοριζόταν για τον Γενικό Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης, δεν βρήκα μέσα μια απάντηση για το πώς μπορούμε να κάνουμε σοβαρούς ελέγχους.

Κοιτάξτε τι είχαν μέσα οι προδιαγραφές για τη συχνότητα του ρολογιού που έπρεπε να δουλεύει ο επεξεργαστής αυτού του υπολογιστή που θα φυλάσσονται τα στοιχεία, πόση μνήμη έπρεπε να έχει. Αλλά πώς γίνεται ο έλεγχος αυτών των δηλώσεων δεν υπήρχε μέσα.

Και όμως, την απάντηση την έδωσε το 1494 ο μαθηματικός Luca Pacioli περιγράφοντας το διπλογραφικό λογιστικό σύστημα. Με το σύστημα αυτό ως γνωστόν εμείς δεν τα πάμε και πολύ καλά, μια και πεντακόσια χρόνια μετά από αυτή την συνταρακτική ανακάλυψη δυσκολευόμαστε να το χρησιμοποιήσουμε στα νοσοκομεία μας.

Σύμφωνα με αυτό το σύστημα τι κάνουμε; Κάθε λογιστική κίνηση εγγράφεται σε δυο διαφορετικούς λογαριασμούς και τα αθροίσματα των λογαριασμών πρέπει να ταιριάζουν μεταξύ τους. Δεν είναι κάποια μεγάλη φιλοσοφία.

Για παράδειγμα, αν κάποιος αγοράσει ένα ακίνητο, η αξία του θα πιστωθεί στα πάγια, θα χρεωθεί σε κάποιο τραπεζικό λογαριασμό. Αν εγώ βρεθώ με ένα ακίνητο, χωρίς να έχουν φύγει από κάπου τα χρήματα για την αγορά του, τότε οι λογαριασμοί αυτοί δεν θα ταιριάζουν μεταξύ τους και το πρόβλημα μπορεί να εντοπιστεί άμεσα.

Το επόμενο ερώτημα που τίθεται είναι: ωραία, τα έχουμε αυτά τα δεδομένα, μπορούμε να δούμε αυτές τις διαφορές. όπως έχει δημοσιευτεί πώς μπορούμε να ερευνούμε αποτελεσματικά περιπτώσεις διαφθοράς και φοροδιαφυγής;

Και ευτυχώς η απάντηση είναι κοινή και για τα δύο αυτά προβλήματα.

Συλλέγουμε όλα μας αυτά τα δεδομένα σε μια τεράστια αποθήκη δεδομένων. Παίρνουμε δηλαδή στοιχεία από τη φορολογία, όπως το πληροφοριακό σύστημα TAXIS, το οποίο έχει αυτά τα δεδομένα, από τελωνεία, το πληροφοριακό σύστημα των τελωνείων, το ICIS, το σύστημα του «πόθεν έσχες» γι' αυτούς που πρέπει να υποβάλουν τέτοιες δηλώσεις, συστήματα από άλλους φορείς, όπως δημόσιες επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας.

Στις Ηνωμένες Πολιτείες ένας τρόπος που βρίσκουν, αυτοί οι οποίοι φυτρώνουν μαριχουάνα σπίτι τους είναι επειδή έχουν υψηλό λογαριασμό ηλεκτρικού ρεύματος για τις λάμπες που φωτίζουν αυτά τα φυτά. Στοιχεία από παραβάσεις τις οποίες βρίσκουν στο δρόμο. Και όλα αυτά μαζί, συλλέγονται και μπορούμε να τα αξιολογήσουμε και να τα χρησιμοποιήσουμε.

Με ποιο τρόπο; Θέλουμε ένα πληροφοριακό σύστημα το οποίο να κάνει τρία απλά πράγματα. Πρώτα από όλα ανάλυση κινδύνου. Είχαμε βρεθεί τον περασμένο χρόνο με 4 εκ. ανέλεγκτες χρήσεις σε επιχειρήσεις. Προβλέπει η νομοθεσία ότι όλες οι χρήσεις πρέπει να ελέγχονται.

Αυτές συσσωρεύονται, δεν έχουμε τη δυνατότητα να κάνουμε αυτόν τον αριθμό ελέγχων και έτσι κατέληξε να γίνει η περαίωση και να κλείσει αυτός ο όγκος ο οποίος είχε μείνει.

Αντί γι’ αυτό τι πρέπει να κάνουμε; Ανάλυση κινδύνου να δουμε ποιες επιχειρήσεις πραγματικά είναι επικίνδυνο και είναι πιθανό να έχουν παρανομήσει και σ‘ αυτές να επικεντρωθούν οι έλεγχοι. Τους υπόλοιπους δεν υπάρχει λόγος να τους ταλαιπωρούμε. Έτσι και οι ελεγκτές θα κάνουν καλύτερα τη δουλειά τους.

Ελεγκτές. Καλύτερος έλεγχος και διαχείριση των ελέγχων και των ελεγκτών. Να μη μπορεί ο ίδιος ο ελεγκτής να ελέγχει κάθε χρόνο την ίδια εταιρεία γιατί δημιουργείται μια στενή σχέση η οποία δεν είναι καλή ούτε για τον ελεγκτή και τελικά ούτε και για την εταιρεία. Και υποστήριξη των ελεγκτών και των ελέγχων μέχρι το τέλος. Θα σας δείξω κάποια παραδείγματα.

Το κερασάκι σ’ αυτή την τούρτα είναι η ανατροφοδότηση του συστήματος με τα αποτελέσματα των ελέγχων: τι έχει φέρει κάθε έλεγχος, κάθε σενάριο το οποίο εκτελούμε. Έτσι στο τέλος βρίσκουμε αυτό να βελτιώνεται και να γίνεται ολοένα και πιο αποτελεσματικό.

Αυτό το κάνει το ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα των ελεγκτικών υπηρεσιών το οποίο θέσαμε τον περασμένο μήνα πιλοτικά σε λειτουργία στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων.

Εδώ πέρα βλέπετε, ή μάλλον δεν βλέπετε γιατί τον έχω θαμπώσει, έναν κατάλογο επιχειρήσεων που έχουν επιλεγεί για έλεγχο. Δεν λέμε λοιπόν ότι ελέγχονται τυφλά τέσσερα εκατομμύρια χρήσεις, επιλέγουμε και ελέγχουμε αυτούς που έχουν μεγάλη πιθανότητα να φοροδιαφεύγουν και μπορούν να αποδώσουν έσοδα.

Στη μέση περίπου υπάρχει μια στήλη, — κάποιοι από εσάς μπορεί να το βλέπουν — που λέει μόρια. Είναι οι βαθμοί που έχει συγκεντρώσει κάθε επιχείρηση. η πιθανότητα που έχει να ελεγχθεί. Αυτή είναι εδώ πέρα η διαδικασία της μοριοδότησης. έχουμε δημιουργήσει εκατοντάδες κανόνες μοριοδότησης.

Αν λ.χ. μια επιχείρηση δεν έχει υποβάλει κάποια περιοδική δήλωση επιπλέον, συλλέγει κάποιους βαθμούς. Εάν έχει ξεκινήσει πρόσφατα τις εργασίες της, κι αυτό είναι ένα στοιχείο πρόσθετου ρίσκου, γιατί είναι μερικές επιχειρήσεις που ξεκινάνε, κάνουν μερικές κινήσεις και μετά εξαφανίζονται. Άρα πρέπει στην αρχή να τις παρακολουθούμε πιο έντονα.

Εδώ βλέπετε για παράδειγμα 4.730 μόρια που έχει συλλέξει μια επιχείρηση από διάφορες αιτίες, κυρίως επειδή ζητάει επιστροφή ΦΠΑ χωρίς να έχει υποβάλει αντίστοιχες περιοδικές δηλώσεις.

Παράλληλα στο πάνω μέρος βλέπετε και κάτι το οποίο είναι χρόνια ζητούμενο από τις φορολογικές Υπηρεσίες, τη συνολική εικόνα του φορολογούμενου.

Δηλαδή ο ελεγκτής ο οποίος θα πάει με το laptop του στην επιχείρηση —και αυτό ξεκίνησε αυτή την εβδομάδα να γίνεται από το ΣΔΟΕ — θα μπορεί να βλέπει τα πάντα για τον φορολογούμενο. Την έδρα του, τα υποκαταστήματα του, το προφίλ του ως προς το ΦΠΑ, τι δηλώσεις έχει υποβάλει και με τι ποσά.

Ως προς το εισόδημα: τι φορολογούμενο εισόδημα δηλώνει τα τελευταία χρόνια, ως προς την ακίνητη του περιουσία: τι ακίνητη περιουσία έχει σε όλη τη χώρα.

Ως προς τα έσοδα, τις αποδείξεις που έχει κόψει και τα τιμολόγια. Τα αυτοκίνητα του, τα πάντα είναι διαθέσιμα μπροστά στον ελεγκτή που μπορεί να τα βλέπει όλα μαζί. Όσο και αν μας φαίνεται απίστευτο, αυτό μέχρι πριν λίγο καιρό δεν ήταν διαθέσιμο στους ελεγκτές, έπρεπε να ψάχνουν σε διαφορετικά κατακερματισμένα συστήματα για να βρίσκουν αυτές τις πληροφορίες.

Όταν επιλεγεί μια επιχείρηση ή ένα φυσικό πρόσωπο για έλεγχο, πρέπει και ο ίδιος ο έλεγχος να παρακολουθείται βήμα προς βήμα. Κι αυτό γίνεται δίνοντας τη δυνατότητα στους προϊσταμένους κάθε βαθμίδας, φτάνοντας μέχρι και τις κεντρικές Υπηρεσίες του Υπουργείου Οικονομικών, να παρακολουθούν την πορεία των ελέγχων: πόσοι έχουν γίνει, πόσοι απομένουν και ακόμα και τους συγκεκριμένους ελεγκτές, την απόδοση και των ελεγκτών και των σεναρίων ελέγχου.

Μπορεί να δούμε ότι αυτός ο έλεγχος αποδίδει ενώ με τον άλλο χάνουμε χρόνο. Επομένως ας μειώσουμε τους ανθρώπους που δουλεύουν σ’ αυτόν, να πάνε σε αυτόν που αποδίδουν. Αυτός ο ελεγκτής αποδίδει πολύ λιγότερο από τους άλλους, γιατί; Μπορούμε να τον εκπαιδεύσουμε καλύτερα και να αποδίδει περισσότερο; Και έτσι έχουμε τον τρόπο έχουμε τη δυνατότητα να έχουμε καλύτερα αποτελέσματα.

Τελειώνοντας τα δυο άσχημα, συνεχίζω με τα 4 κακά, τα οποία σας υποσχέθηκα. Το πρώτο από αυτά σχετίζεται δυστυχώς με τους χρόνους της υλοποίησης των έργων της Πληροφορικής. Αυτός μπορεί να φτάσει μέχρι και εννέα χρόνια από την πρόσκληση σαν αυτή η οποία άνοιξε την άνοιξη και το επιχειρησιακό πρόγραμμα της ψηφιακής σύγκλισης, μέχρι και το τέλος της υλοποίησης. Είναι πάρα πολύς καιρός.

Αυτό που βλέπετε να κυλάει μπροστά σας είναι 39 βήματα τα οποία έχουν ακολουθηθεί για την υλοποίηση του Κέντρου Δεδομένων της Γενικής Γραμματείας Πληροφοριακών Συστημάτων από το 2002 μέχρι σήμερα. Έχουν περάσει εννέα χρόνια, έχουν εκτελεστεί αυτά τα 34 βήματα, έχουν ανταλλαγεί πάνω από εκατό έγγραφα και το αποτέλεσμα είναι μηδέν.

Αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει το Κέντρο Δεδομένων, το οποίο είχε δηλώσει η Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων το 2002 ότι το χρειαζόμαστε.

Κάπου ανάμεσα σε απαιτήσεις της Ευρωπαϊκής Ένωσης για το πώς γίνονται οι προμήθειες, σε απαιτήσεις διαφάνειας, βελτίωσης της αποδοτικότητας κλπ., έχουμε χάσει την ουσία και τελικά πολλά έργα της Πληροφορικής τελματώνουν και μένουν χρόνια πολλά χωρίς να υλοποιούνται.

Το «ELENXIS» το 2011 το οποίο σας έδειξα πριν σε λειτουργία ξεκίνησε να υλοποιείται από το 2005 και τώρα τίθεται πιλοτικά και σταδιακά. Οι ανάδοχοι οι οποίοι αναλαμβάνουν αυτά τα έργα δεν βοηθάνε πάντα την κατάσταση. Εδώ πέρα βλέπετε μια προσφυγή η οποία κατατέθηκε πρόσφατα, η οποία είχε να κάνει μεταξύ άλλων αν ο εξοπλισμός είναι συμβατός ή υποστηρίζει πλήρως, αυτή είναι η διαφορά, ένα πρωτόκολλο που λέγεται “IP v6” το οποίο δεν χρησιμοποιείται αυτή τη στιγμή μέσα στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων. Αυτή είναι η σελίδα 3 από τις 62 σελίδες της προσφυγής.

Υπάρχουν δηλαδή εταιρείες πληροφορικής, οι οποίες αντί να κοιτάζουν πως να δουλέψουν παραγωγικά, πως να υλοποιούν έργα Πληροφορικής με εξωστρέφεια, εξειδικεύονται στο να καταθέτουν πολύ καλές προσφορές οι οποίες να μη μπορούν να προσβληθούν με αυτό τον τρόπο και στο να προσφεύγουν μετά σε ένδικα μέσα μεταξύ τους.

Η απάντηση εδώ πέρα, είναι να βελτιώσουμε αυτό το πλαίσιο των προμηθειών, να εκπαιδεύσουμε την αγορά ώστε να μη συμβαίνουν αυτά τα πράγματα και να μπορούμε να υλοποιούμε εμείς εσωτερικά με ίδιους πόρους έργα για να έχουμε γρήγορα αποτελέσματα. Δεν μπορούμε να περιμένουμε δέκα χρόνια για να υλοποιηθεί ένα έργο, δεν έχουμε αυτή την πολυτέλεια.

Και ένα άλλο, κι αυτό κακό, πολλές φορές ζητούν οι ίδιες εταιρίες φορτικά να έχουν προνομιακή ή ειδική μεταχείριση. Και δεν ισχύει για τους Έλληνες αυτό, και εταιρείες από το εξωτερικό και αιτήματα από πρεσβείες μας του εξωτερικού έρχονται, ότι η τάδε εταιρεία θέλει να σας δείξει τα καταπληκτικά προϊόντα τα οποία έχει. Πάρα πολλοί έχουν ενδιαφέροντα προϊόντα, αλλά δεν μπορούμε να δουλέψουμε με αυτόν τον τρόπο.

Αυτό δημιουργεί φόρτο εργασίας σε κάθε Οργανισμό - και το βλέπω και με άλλους συναδέλφους σε άλλα Υπουργεία - παρεξηγήσεις, ενώ αποπροσανατολίζει τη στρατηγική, τη στοχοθέτηση και την παρακολούθηση του έργου.

Δεν μπορεί κανείς να δουλέψει όταν έρχονται από παντού ερεθίσματα για καινούριες ιδέες και αφήνουμε κάθε φορά αυτά που κάνουμε για να κοιτάξουμε την καινούρια δουλειά του αύριο. Αυτό μου θυμίζει τις μαϊμούδες Bandar-Log στο βιβλίο της Ζούγκλας του Κίπλινγκ, οι οποίες κάθε λίγο έβρισκαν ένα καινούριο παιχνίδι και ποτέ δεν τελειώνανε τίποτα.

Για να μπορέσουμε αυτό να το κοιτάξουμε συντεταγμένα στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων, κάνουμε ημερίδες στις οποίες καλέσαμε τις εταιρείες στις αρχές του προηγούμενου χρόνου να μας παρουσιάσουν τις ιδέες τους, τις καταγράψαμε, τις παρουσιάσαμε στο εσωτερικό, τις αξιολογήσαμε και από κει και πέρα φτιάξαμε ένα πρόγραμμα το οποίο υλοποιούμε. Και σταματήσαμε. Όταν ξαναέχουμε πόρους για υλοποίηση θα ξανανοίξουμε και άλλους κύκλους.

Παράλληλα με αυτό κάνουμε ανοιχτές διαβουλεύσεις για τις τεχνικές μας προδιαγραφές για να είμαστε σε επικοινωνία με την αγορά και να φτιάχνουμε προδιαγραφές οι οποίες να μπορούν πραγματικά να υλοποιηθούν και να μην είναι κάτι το οποίο εμείς φανταζόμαστε ότι θα μπορούσε μια εταιρεία να υλοποιήσει.

Το τρίτο κακό έχει να κάνει με την γραφειοκρατία. Εδώ πέρα βλέπετε τις τελευταίες δυο σελίδες από μια απόφαση που ήταν η διαδικασία εγγραφής στο “ΤAXISnet” με 34 υπογραφές. Ξεκινάει από Προϊσταμένους Τμημάτων και καταλήγει στην υπογραφή του Υπουργού.

Παίρνει χρόνο, παραγωγικό χρόνο από ανθρώπους οι οποίοι θα έχουν να κοιτάνε το πώς θα δουλεύουν καλύτερα τα Τμήματα, οι Διευθύνσεις τους, αντί να υπογράφουν και να γράφουν και σημειώσεις πάνω σε αυτά. Ποια είναι η απάντηση εδώ πέρα; Είναι οι ηλεκτρονικές διαδικασίες.

Στη Google ο τρόπος με τον οποίον, εγκρίνεται το έξοδο του ταξιδιού, όταν κάποιος πάει ταξίδι είναι ένα κλικ το οποίο κάνει ο προϊστάμενος του σε μια φόρμα. Σε εμάς έρχεται μια απόφαση την οποία θα την υπογράψει όλη η ιεραρχία και την τελική υπογραφή έχω για κάποιο λόγο εγώ.

Το τέταρτο και τελευταίο κακό έχει να κάνει με την κινητοποίηση και την εκπαίδευση του προσωπικού μας.

Εδώ πέρα βλέπετε μερικές εικόνες από ανθρώπους οι οποίοι δούλεψαν πάρα πολύ σκληρά, ξενύχτησαν, για να υλοποιηθεί ένα άλλο έργο, η Ενιαία Αρχή Πληρωμών για το οποίο θα μιλήσω αργότερα. ένα μεγάλο έργο Πληροφορικής, το οποίο τέθηκε σε παραγωγική λειτουργία σε λιγότερο από δώδεκα μήνες. Σήμερα πάνω από 250.000 υπάλληλοι πληρώνονται κεντρικά, από μια κεντρική υπηρεσία.

Αυτοί είναι οι άνθρωποι οι οποίοι πήραν το έργο στους ώμους τους και το έφεραν σε πέρας αναλαμβάνοντας την ευθύνη για τη λειτουργία του και αμείβονται το ίδιο, προάγονται με τον ίδιο τρόπο με άλλους οι οποίοι δουλεύουν επτά ώρες την ημέρα μαζί με τα διαλείμματα. Αυτό δεν είναι παραγωγικός τρόπος αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού.

Προσλαμβάνουμε στο Δημόσιο ανθρώπους με πάρα πολύ υψηλούς βαθμούς λόγω του ΑΣΕΠ, καλές σπουδές, μεταπτυχιακά πολύ συχνά, αλλά αυτό, είναι το θέμα, δεν εκπαιδεύουμε τακτικά και αποτελεσματικά.

Σε μια εταιρεία το βλέπουμε σε πολλές πολυεθνικές στην Ελλάδα γίνονται και δύο και τρεις εκπαιδεύσεις το χρόνο σε θέματα τα οποία είναι αιχμής και χρειάζονται και βελτιώσεις στην αποδοτικότητα των στελεχών. Εδώ στο Δημόσιο δεν το κάνουμε, με αποτέλεσμα οι ανθρώπινοι μας πόροι να μην αξιοποιούνται όσο θα μπορούσε.

Όπως σας είπα και από την αρχή, θα τελειώσω με τα τέσσερα καλά τα πράγματα τα οποία δουλεύουν γιατί είμαι αισιόδοξος άνθρωπος και πραγματικά πιστεύω ότι υπάρχουν πάρα πολλοί λόγοι να είμαστε αισιόδοξοι. Θα μιλήσω λοιπόν για πρακτικές και εργαλεία που έχουν καλό αποτέλεσμα.

Το πρώτο πράγμα το οποίο είδα είναι η ηλεκτρονική διακυβέρνηση, τις πρώτες μέρες που ήμουν στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων, δούλευα όπως σε μια εταιρεία «startup» όπως λέγεται, έκανα πολλά μόνος μου. Χρησιμοποίησα μια πρόσκληση μέσω του “Οpen Gov” για να καλέσω ανθρώπους να συνεργαστούν στο γραφείο μου.

Πήραμε από 977 βιογραφικά, τυποποιημένα σε ηλεκτρονική μορφή, το οποίο μας έδωσε τη δυνατότητα να τα αξιολογήσουμε πρωτογενώς με ηλεκτρονικό τρόπο, να φτιάξουμε μια πρώτη κατάταξη 772 για τις θέσεις της Πληροφορικής.

Αξιολογήσαμε παράγοντες όπως η εκπαίδευση, η εργασιακή εμπειρία, η διοικητική εμπειρία στο δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα, οι γνώσεις Πληροφορικής και επικοινωνιών, και οι ξένες γλώσσες, για να έχουμε μια εικόνα για να περιορίσουμε τον όγκο αυτόν και καταλήξαμε σε αυτούς που θα έπρεπε να περάσουν σε συνέντευξη.

Με μια τέτοια λοιπόν ανοιχτή διαδικασία καταλήξαμε σε μια ομάδα. Συνεντεύξεις τις οποίες ξεκίνησα να κάνω εγώ, ο δεύτερος που ήρθε έκανε και αυτός, ο τρίτος κάναμε οι τρεις μαζί… Αυτό είναι μια διαδικασία η οποία χρησιμοποιείται σε πολλές εταιρείες στο εξωτερικό.

Και φτιάξαμε μια ομάδα την οποία εγώ πραγματικά χαρακτηρίζω dream team. Ένας από εμάς ήταν στέλεχος, Διευθυντής Πληροφορικής σε μεγάλη εταιρεία η οποία δυστυχώς έκλεισε. Δεν θεωρώ ότι θα είχαμε τη δυνατότητα με άλλο τρόπο να τον βρούμε, να τον προσελκύσουμε και να τον έχουμε μαζί μας στο Δημόσιο.

Μια άλλη συνάδελφος ήταν στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων και έκανε αίτηση μέσω του “Οpen Gov” να δουλέψει στην ομάδα. Ρώτησα για ποιο λόγο και κατάλαβα ότι είχε έρθει επιστρέφοντας από κάποια άλλη Υπηρεσία όπου ήταν αποσπασμένη και επί τρεις εβδομάδες δεν της είχε δώσει κανείς δουλειά να κάνει αυτή έχει δώσει τα μέγιστα όλο αυτό το χρόνο για την Υπηρεσία.

Υπάρχουν και ορισμένες περιπτώσεις που μια συνεργασία μπορεί να μη πάει καλά. Βλέπετε ένα κομμάτι δεν φαίνεται καθαρά σ’ αυτή την εικόνα. Αυτά συμβαίνουν στις ανοιχτές διαδικασίες. Και ένα άλλο πράγμα που θέλω να μας μείνει, είναι ότι πρέπει να λαμβάνουμε ρίσκα και να κάνουμε και λάθη και να δεχόμαστε και δυνατότητες αποτυχίας προκειμένου να μπορούμε να πάμε καλά. Κανείς δεν είναι τέλειος, πρέπει να το δεχτούμε. Αν θέλουμε να είμαστε τέλειοι, τελικά δεν θα κάνουμε τίποτα.

Το δεύτερο καλό και κάτι το οποίο δημιούργησα σε επόμενο βήμα είναι η εγκατάσταση ενός συνεργατικού πλαισίου για να μπορούμε να δουλεύουμε μαζί. Την ίδια ώρα που μιλάμε εδώ πέρα, σε κάποιον άλλο χώρο γίνεται μια εκδήλωση για την Wikipedia, την εγκυκλοπαίδεια στην οποία όλοι μαζί μπορούν να συνεισφέρουν λήμματα η αγγλική της έκδοση έχει ξεπεράσει το ένα εκατομμύριο λήμματα, η ελληνική τις 50.000 και φιλοδοξούμε πολύ γρήγορα αυτή να ξεπεράσει τις 100.000.

Εγκαταστήσαμε ένα παρόμοιο σύστημα μέσα στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων, για να παρακολουθούμε εσωτερικά καλύτερα και με ανοιχτό τρόπο τη λειτουργία μας, αντί με έγγραφα, με υπογραφές να ανεβαίνουμε ιεραρχικά προς τα πάνω, όλα να είναι ανοιχτά να μπορεί ο καθένας να βλέπει τη συνεργασία μας. Αυτή τη στιγμή έχει φτάσει να έχουμε 2.400 σελίδες που να έχουν γραφτεί και μέσα από κει αξιοποιούμε καλύτερα το προσωπικό.

Οι περισσότεροι υπάλληλοι μόνοι τους πήγαν και φτιάξανε μια σελίδα όπου βάλανε τα βασικά τους στοιχεία, οπότε οποτεδήποτε αναφέρεται το όνομα τους μπορεί κάποιος να κάνει κλικ και να δει τα στοιχεία τους, το γραφείο στο οποίο βρίσκονται, μέχρι τις δεξιότητες τους ή κάνοντας κλικ στις δεξιότητες μπορούμε να δούμε ποιοι υπάλληλοι διαθέτουν τη συγκεκριμένη δεξιότητα.

Στο Βίκι ανεβάζουμε τις προσκλήσεις στελέχωσης όταν έχουμε να φτιάξουμε μια ομάδα εργασίας, μια ομάδα έργου. Δημοσιεύουμε ανοιχτά την πρόσκληση στελέχωσης, όποιος θέλει τη βλέπει. Βλέπετε εδώ πέρα ότι έχουν ανοίξει πάνω από 38 τέτοιες προσκλήσεις τον τελευταίο χρόνο.

Και μπορεί με αυτόν τον τρόπο να καταθέσει την αίτηση και να δούμε ποιοι είναι οι κατάλληλοι γι' αυτό. Έτσι μπαίνει καινούριο αίμα στις ομάδες και οι πιο νέοι μαθαίνουν από τις παλιές. Δεν ανακυκλώνονται συνέχεια τα ίδια και τα ίδια άτομα στις ομάδες εργασίας.

Έτσι υλοποιείτε και η τακτική παρακολούθηση σε επίπεδο Διοίκησης όλης της παραγωγικής λειτουργίας του κέντρου με όρους διαφάνειας και συμμετοχής για όλους μας. Εδώ βλέπετε όλα τα πρακτικά των συναντήσεων που κάνουμε σε επίπεδο Γενικού Διευθυντή και Διευθυντών.

Είχαμε κάνει τον τελευταίο χρόνο πάνω από 172 συναντήσεις συνολικά στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων. Αυτές είναι όλες αναρτημένες εκεί, όποιος θέλει μπορεί να δει τι συζητήσαμε, ποια θέματα κοιτάξαμε. Είναι ένας καλύτερος τρόπος επικοινωνίας.

Αν ακούσετε τις συχνότητες του ασυρμάτου πάνω από το αεροδρόμιο «Ελευθέριος Βενιζέλος», θα δείτε ότι όλοι οι πιλότοι μιλάνε μεταξύ τους στα αγγλικά. Για ποιο λόγο; Μπορεί να είναι δύο Έλληνες πιλότοι και να μιλάμε μεταξύ τους στα αγγλικά. Όλοι θα ακούν στο ίδιο κανάλι και θέλουμε όλοι να έχουμε κοινή εικόνα για το τι συμβαίνει στον εναέριο χώρο πάνω από το αεροδρόμιο.

Το ίδιο ακριβώς πράγμα θέλουμε να γίνεται μέσα στον Οργανισμό. Όλοι, έστω και χωρίς να προσέχουμε ιδιαίτερα , μπορούμε να έχουμε μια εικόνα το τι συμβαίνει στον Οργανισμό για να μπορούμε έτσι όλοι να δουλεύουμε πιο αποτελεσματικά.

Και μια και μιλάμε για συναντήσεις, πόσοι από εσάς έχουν βρεθεί τον τελευταίο μήνα σε μια συνάντηση που δεν ήταν αποτελεσματικά οργανωμένη; Να δω χέρια. Κι εγώ όπως είδατε. Η τεχνολογία μπορεί να μας βοηθήσει και εδώ. Έχουμε ένα πρότυπο για το πώς οργανώνουμε αποτελεσματικά μια συνάντηση.

Έχουμε αυτό το πρότυπο, το αντιγράφουμε και λέμε ότι από πριν πρέπει να έχουμε τα θέματα. Κατά τη διάρκεια της συνάντησης αντιγράφουμε τα θέματα στην περίληψη της συζήτησης και γράφουμε τις αποφάσεις, όχι λεπτομερή απομαγνητοφωνημένα πρακτικά, μόνο τι αποφασίσαμε, να μπορούμε να το δούμε την επόμενη φορά που θα συναντηθούμε και να δούμε ποιος έκανε τι. Απλά πράγματα, τα οποία όμως βοηθάνε πάρα πολύ στο πώς να υλοποιούνται και να παρακολουθούνται σωστά τα έργα μας.

Το οποίο με πηγαίνει στο τρίτο καλό, τη συστηματική παρακολούθηση των έργων και των αιτημάτων μας. Αν καλέσετε για βοήθεια ένα καλά οργανωμένο κέντρο Πληροφορικής, και αυτό δεν είναι πάντα ο κανόνας δυστυχώς στην Ελλάδα, θα δείτε ότι θα σας δώσουν κάποιον αριθμό στον οποίον μπορείτε να αναφερθείτε αργότερα και να πείτε μετά από μια βδομάδα ότι κάλεσα και δεν δουλεύει το τηλέφωνο μου ή επειδή κόπηκε το ρεύμα ή έχετε πρόβλημα με την ασφάλεια του αυτοκινήτου σας.

Και μπορούν να σας πουν το ιστορικό το τι έχει γίνει μέχρι τότε. Αυτό δεν είναι ένας τρόπος με τον οποίο έχει συνηθίσει να δουλεύει το Δημόσιο και επιπλέον αυτά τα αιτήματα τα οποία συγκεντρώνονται για κάθε έναν, δεν τα συγκεντρώνουμε συλλογικά για να έχουμε συνολική παρακολούθηση ενός έργου. Κάθε ένα αποτελείται από βήματα τα οποία πρέπει να κάνουμε.

Πάλι εδώ εγκαταστήσαμε ένα απλό εργαλείο, με το οποίο παρακολουθούμε τα έργα και όλα τα ανοιχτά θέματα τα οποία υπάρχουν και μπορούμε να έχουμε μια οργανωμένη εικόνα για την πορεία των έργων μας : τι θέματα είναι ανοιχτά και εκκρεμούν για το κάθε μας έργο.

Τελειώνουμε με το τελευταίο έργο, την τέταρτη καλή πρακτική την οποία έχουμε αξιοποιήσει, η οποία είναι η ευέλικτη ανάπτυξη των πληροφοριακών μας συστημάτων. Τι σημαίνει αυτό; Είναι μια κίνηση η οποία έχει επικρατήσει τα τελευταία χρόνια παγκοσμίως στο χώρο της Πληροφορικής και λέει ότι προσπαθούμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίον λειτουργούν τα πληροφοριακά μας συστήματα.

Βασιζόμαστε πιο πολύ τους ανθρώπους, τον τρόπο που δουλεύουν μεταξύ τους και λιγότερο σε λεπτομερείς διεργασίες και εργαλεία τα οποία θα χρησιμοποιήσουμε. Θέλουμε να έχουμε λογισμικό, το οποίο να δουλεύει και όχι λεπτομερείς προδιαγραφές. Τις 165 σελίδες που σας έδειξα πριν. Θέλουμε να συνεργαζόμαστε με τον πελάτη και όχι να έχουμε συμβάσεις οι οποίες μπορεί να είναι μεν τέλειες, αλλά τελικά μας οδηγούν σε διαμάχες δικαστικές, οι οποίες δεν έχουν τέλος.

Όταν έχουμε αλλαγές, αυτές είναι καλές για τον Οργανισμό μας, δεν διαμαρτυρόμαστε, σημαίνει ότι το σύστημα μπορεί να βελτιωθεί και να δουλέψει καλύτερα. Και αυτές είναι σημαντικότερες από το να ακολουθούμε λεπτομερώς ένα πλάνο, το οποίο τελικά θα μας οδηγήσει στον γκρεμό.

Προσπαθούμε αυτό να το εφαρμόσουμε στη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων, φτιάχνοντας, δουλεύοντας σε ομάδες και υλοποιώντας συστήματα σιγά – σιγά και με αυτόν τον τρόπο. Θα σας δείξω ένα παράδειγμα με την Ενιαία Αρχή Πληρωμής.

Τα συνηθισμένα έργα του Δημοσίου, τα μεγάλα έργα Πληροφορικής, σαν αυτά που σας έδειξα, που θέλουν 5 και 10 χρόνια για να υλοποιηθούν, βασίζονται σε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο.

Κάποιοι από εσάς εδώ μπορεί να το θυμούνται, από την εικόνα που βλέπετε, είναι το “Death Star” της αυτοκρατορίας του κακού από τον Πόλεμο των Άστρων : η βάση που ήταν τέλεια σχεδιασμένη. Υπάρχουν αντίστοιχα πληροφοριακά συστήματα, όπου προσπαθούμε να φτιάξουμε το τέλειο σύστημα το οποίο θα μας λύσει όλα μας τα προβλήματα.

Το μοντέλο αυτό ξεκινά από πολύπλοκα έργα υποδομής, γέφυρες, αγωγοί πετρελαίου, δίκτυο ηλεκτρισμού, τα οποία έχουν ζωή δεκαετιών και αντίστοιχο χρόνο υλοποίησης. Έργα, όπου το παραμικρό λάθος μπορεί να οδηγήσει στην ολοκληρωτική αποτυχία μιας αποστολής.

Αν κάνουμε κάποιο λάθος όταν έχουμε στείλει ένα σκάφος στον Άρη και έχουμε ξεχάσει να βάλουμε κάτι μέσα, είναι λίγο δύσκολο να στείλουμε ένα διαστημόπλοιο να το προσθέσει. Όμως εμείς εδώ πέρα ζούμε στη γη, ζούμε στην Ελλάδα, ζούμε σήμερα, δεν ζούμε στον Άρη, οπότε το μοντέλο αυτών των μεγάλων έργων πολλές φορές εκφυλίζεται και δεν δουλεύει σωστά.

Και έχουμε παραδείγματα όπου νοικιάζουμε χώρο για να βάλουμε τους υπαλλήλους για ένα έργο που θα υλοποιηθεί, προσλαμβάνουμε τους υπαλλήλους αυτούς, τους δίνουμε προδιαγραφές γιατί δεν υπάρχει σύστημα να δουλέψουν, προκηρύσσεται ο διαγωνισμός και περιμένουμε μετά χρόνια για να μπορέσει αυτό το έργο να υλοποιηθεί.

Όταν τελικά υλοποιηθεί, μπορεί να είναι πεπαλαιωμένο, οι προδιαγραφές αυτές να μην ισχύουν και να ξεκινήσουμε καινούριο κύκλο υλοποίησης. Καταλαβαίνετε τους χρόνους που υπάρχουν εδώ πέρα.

Τι κάνουμε γι' αυτό; Πρώτα από όλα εσωτερική υλοποίηση. Έχουμε όπως είπα καλά στελέχη στο δημόσιο τομέα, επομένως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε σε πρώτη φάση ένα έργο ωρίμανσης με το οποίο να υλοποιήσουμε εσωτερικά ένα μικρό κομμάτι του συνολικού έργου.

Υπάρχει ο περίφημος κανόνας του Pareto, που μας λέει ότι πολλές φορές το 20% της δουλειάς για κάποιο έργο ικανοποιεί το 80% των απαιτήσεων μας. Το 80% είναι υπεραρκετό.

Κάνοντας αυτό το μικρό έργο, βλέπουμε και συνέργειες ανάμεσα σε αυτό το έργο ωρίμανσης και το μεγάλο έργο πληροφορικής το οποίο θα ακολουθήσει. Πρέπει να έχουμε άμεσα αποτελέσματα. Μπορεί ο διαγωνισμός για το μεγάλο έργο που θα ακολουθήσει να είναι καλύτερος και να έχει μικρότερο κόστος υλοποίησης.

Στην περίπτωση της Ενιαίας Αρχής Πληρωμής, της πληρωμής κεντρικά όλων των υπαλλήλων, υλοποίησα με μια σημαντική υποδομή της Ενιαίας Αρχής Πληρωμής, δηλαδή την καταβολή της μισθοδοσίας κεντρικά όχι με εκκαθάριση, τον υπολογισμό δηλαδή της μισθοδοσίας, χαρτογραφώντας όλους τους εκκαθαριστές, αυτούς που βγάζουν τη μισθοδοσία περιφερειακά.

Ξεκινήσαμε τη διαδικασία συγχώνευσης τους, να μπορεί να γίνει πιο αποτελεσματικά, να μη κάνει κάθε Ειρηνοδικείο και κάθε Σχολική Επιτροπή τη δικιά του μισθοδοσία, και χτίζουμε πάνω σε αυτή τη γνώση την οποία αποκτούμε, έχοντας πια διαύλους επικοινωνίας με όλους.

Δεν δουλεύουμε απομονωμένα στο δικό μας χώρο, αλλά ξέρουμε πια τους ανθρώπους με τους οποίους δουλεύουμε. Στοιχεία των υπαλλήλων, παρουσίες, όλες τις λεπτομέρειες.

Προχωράμε με διαδοχικές βελτιώσεις. Ξεκινήσαμε τον Δεκέμβριο και πληρώσαμε 200.000 υπαλλήλους με την τακτική τους μισθοδοσία. Τον Ιανουάριο περιλαμβάνεται και η μισθοδοσία που πληρώνεται από τη ΥΔΕ.

Κάθε μήνα προσπαθούμε και προσθέτουμε παραπάνω υπαλλήλους και παραπάνω στοιχεία, βελτιώνουμε τη διαδικασία. Προσθέτουμε λ.χ. και κομμάτι επιχειρησιακής γνώσης, να βλέπουμε τα στοιχεία.

Δεύτερο κομμάτι, αποκεντρωμένη δουλειά από τη βάση. Παρακάμπτουμε δηλαδή την αυστηρή ιεραρχία με τις 35 υπογραφές που είδατε πριν και όπως είδαμε και στο έργο της απογραφής, των δημοσίων υπαλλήλων, ζητάμε από τους ίδιους τους υπαλλήλους να κινητοποιηθούν, από τους ίδιους τους συμμετέχοντες, για να έχουμε αποτέλεσμα.

Ένα παράδειγμα εδώ πέρα. Στην εφαρμογή της απογραφής των δημοσίων υπαλλήλων δώσαμε τη δυνατότητα κάποιος να βάλει τον αριθμό του φορολογικού του μητρώου και να δει αν έχει απογραφεί, αλλά και αν έχουν σταλεί τα στοιχεία της μισθοδοσίας του στην Ενιαία Αρχή Πληρωμής.

Με που το κάναμε αυτό, ξαφνικά ένα σωρό εκκαθαριστές οι οποίοι δεν ανταποκρίνονταν, κινητοποιήθηκαν. Γιατί οι υπάλληλοι πήγαιναν και τους λέγανε, «γιατί δεν έχετε στείλει τα στοιχεία μας;»

Επομένως αντί να στέλνουμε ξανά εγκυκλίους με «παρακαλούμε για τις ενέργειες σας, έχετε καθυστερήσει» κλπ., ζητήσαμε και ενεργοποιήσαμε τους ίδιους τους υπαλλήλους να κάνουν αυτό το οποίο έπρεπε να κάνουν οι εκκαθαριστές τους.

Έχοντας διασυνδέσει τα δυο συστήματα φτιάχνουμε κιόλας ένα πρωτόλειο σύστημα διαχείρισης προσωπικού του Δημοσίου, κάτι το οποίο με κανονικές συνθήκες θα έπαιρνε όπως καταλαβαίνετε μια δεκαετία για να υλοποιηθεί.

Μέσα από δουλειά από τη βάση, κινητοποιώντας δηλαδή τους ανθρώπους, μαθαίνουμε λεπτομέρειες που δεν μπορεί κανείς να μάθει κεντρικά, στο παράδειγμα του “Death Star”. Έτσι μάθαμε για τον ιερέα, ο οποίος δεν μπορούσε να απογραφεί γιατί δεν υπήρχε πρόβλεψη για ανθρώπους ηλικίας άνω των 100 ετών. Αυτός ήταν 102 ετών.

Μάθαμε για συνδικαλιστές σε ένα Γραφείο Εκπαίδευσης, που πίεζαν να μη σπάσει μια συμφωνία που είχαν κάνει κάτω από το τραπέζι με μια συνεργαζόμενη Τράπεζα, προκειμένου να μπορούν να κάνουν την μισθοδοσία τους μέσω αυτής της Τράπεζας.

Για φορέα του Δημοσίου, εταιρεία η οποία δεν έχει υπολογιστή και γράφει σε χαρτί τη μισθοδοσία που εκτελεί και πληρώνεται κάθε μήνα από το Ταμείο του Δήμου. Αυτά τα πράγματα δεν τα μαθαίνεις κεντρικά, δηλαδή από πάνω προς τα κάτω.

Ένα παράδειγμα ενεργοποίησης. Κοιτάξτε εδώ πέρα, φτιάξαμε μια ομάδα συζητήσεων, χρησιμοποιώντας την υποδομή της «Google», όπου καθένας κάνει τις ερωτήσεις και βλέπει τις απαντήσεις.

Το σημαντικότερο κομμάτι εδώ πέρα είναι η ημερομηνία και η ώρα που έγινε αυτή η ερώτηση. Η μέρα είναι Κυριακή 11:15 το βράδυ.

Ένας εκκαθαριστής μισθοδοσίας, δημόσιος υπάλληλος, ρωτάει κάτι. Ορισμένοι λένε ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι δεν δουλεύουν? κοιτάξτε όμως, Κυριακή 11:15 το βράδυ κάποιος δούλευε πάνω στη μισθοδοσία των συναδέλφων του.

Το επόμενο βήμα, 12:30 το βράδυ κάποιος άλλος, όχι αυτός που είναι υπεύθυνος, ο αρμόδιος, τον οποίο πάντα ψάχνουμε, κάποιος άλλος όμως συνάδελφος του πάει και δίνει μια απάντηση και δίνει και μια πρόταση βελτίωσης. Και στις 7 το πρωί ήρθε και η επίσημη απάντηση από τη Γενική Γραμματεία Πληροφοριακών Συστημάτων.

Στο ίδιο έργο βλέπουμε εγκυκλίους να στέλνονται κεντρικά από το Υπουργείο, επείγον έγγραφο, και να φτάνει στα σχολεία που είναι ο τελευταίος κρίκος, 35 μέρες αργότερα. Ένα επείγον έγγραφο. Βλέπετε λοιπόν τη μεγάλη διαφορά ανάμεσα σε ευέλικτα συστήματα τα οποία δουλεύουμε σήμερα και τους παραδοσιακούς τρόπους, τους οποίους μερικές φορές κακώς επιμένουμε να χρησιμοποιούμε.

Άλλο παράδειγμα ενεργοποίησης όχι μόνο από την Ενιαία Αρχή Πληρωμής. Ένας ιστότοπος, efimerios.gr, όπου αυτοί βοηθάνε ο ένας τον άλλον, ηλεκτρονικά. Έτσι o κόσμος έχει ξεκινήσει, δεν περιμένουν από εμάς, τις ταχύτητες των εγγράφων, δουλεύουν με τις ταχύτητες του Διαδικτύου και βοηθάνε και λένε με ποιο τρόπο μπορούν να δουλέψουν.

Ένας εκπαιδευτικός, ο κ. Θεοδωρόπουλος, από το Γραφείο Εκπαίδευσης της Εύβοιας έφτιαξε ο ίδιος μια εφαρμογή και τη δίνει δωρεάν σε άλλους να τη χρησιμοποιούν και κάνει μερικά σεμινάρια εκπαίδευσης για άλλους. Αντί να φτιάξουμε εμείς μια βαριά κεντρική δομή εκπαίδευσης, αφήνουμε τους ίδιους τους ανθρώπους να δουλέψουν και να οργανωθούν με τον τρόπο που αυτοί θεωρούν καλύτερο.

Τρίτο θέμα. Ενεργοποίηση του ιδιωτικού τομέα. Επικοινωνία με εταιρείες, ανοιχτά πρότυπα, για να μπορούν οι εταιρείες να συνεισφέρουν οι ίδιες στο έργο, να μην έχουμε μια πλατφόρμα δηλαδή στην οποία μόνο μια συγκεκριμένη επιλεγμένη εταιρεία να μπορεί να χρησιμοποιηθεί.

Φτιάξαμε προδιαγραφές μέσα στη λογική, ότι όποια εταιρεία θέλει μπορεί να υλοποιήσει ένα σύστημα συμβατό με την Ενιαία Αρχή Πληρωμής. Και έτσι ο ιδιωτικός τομέας καλύπτει τα κενά αυτά και έχουμε πολλά οφέλη και γκρίνιες πρέπει να ομολογήσω γιατί πολλές εταιρείες έχουν συνηθίσει να δουλεύουν σε έργα Πληροφορικής των εκατομμυρίων.

Πολλές φορές οι εξελίξεις μας προσπερνούν κι εμάς. Εδώ πέρα βλέπετε μια εταιρεία την οποία εγώ δεν γνώριζα, η οποία έφτιαξε μια εφαρμογή χωρίς να ρωτήσει κανέναν, χωρίς να συμμετάσχει σε κανένα διαγωνισμό του Δημοσίου, εμείς το μάθαμε από το Διαδίκτυο ψάχνοντας —και προσφέρει αυτή την εφαρμογή σε δημόσιες Υπηρεσίες προς 120 € το χρόνο—. Έτσι μιλάμε για έργο τα οποία στο Δημόσιο τα υλοποιούμε με εκατομμύρια. Και μάλιστα κάνει και μια έκπτωση, νομίζω τώρα το δίνουν με 84 € το χρόνο. Είναι στη Λειβαδιά.

Τέταρτο κομμάτι η διαφάνεια. Δημοσιεύουμε κάθε βδομάδα την πρόοδο της Ενιαίας Αρχής Πληρωμής στο Διαδίκτυο: ποιος φορέας έχει δώσει στοιχεία, ποιος όχι, για να υπάρχει πίεση σε όλους τους φορείς, μια αυτορύθμιση, να αποτρέπει να δημιουργούνται νησίδες προβλημάτων: καθένας να μπορεί να παρακολουθεί τους άλλους: Να ενεργοποιεί την ομάδα, να δουλεύουμε όλοι προς ένα κοινό στόχο.

Το αποτέλεσμα αυτού είναι μια πρόοδος υλοποίησης η οποία πηγαίνει συνεχώς προς τα πάνω όπως βλέπετε και με αντίστοιχο τρόπο υλοποιούμε άλλες δράσεις όπως την κάρτα συλλογής αποδείξεων πάλι με εσωτερική ειδοποίηση, χρήση υπαρχόντων υποδομών: τα μηχανάκια των πιστωτικών καρτών που υπάρχουν ήδη εγκατεστημένα στα καταστήματα. Με απλές προδιαγραφές τις οποίες βελτιώνουμε σταδιακά.

Αντίστοιχα μέχρι να δουλέψει πλήρως το «ELENXIS», πραγματοποιούμε όλο τον περασμένο χρόνο χειροκίνητες διασταυρώσεις. Είναι εύκολο να γίνει αυτό τεχνικά. Είναι αυτά για τα οποία βλέπετε κατά καιρούς να βγαίνουν δελτία τύπου από το Υπουργείο Οικονομικών, τις οποίες παρακολουθούμε με ένα απλό σύστημα που αναπτύχθηκε σε λιγότερο από ένα μήνα, για την απόδοση της διασταύρωσης ανά Δ.Ο.Υ. Μπορούμε να βρούμε ότι από μια διασταύρωση, έφτασαν στα ταμεία, 47 εκατομμύρια σε λιγότερο από ένα μήνα, κάτι λοιπόν να προχωρήσουμε.

Άλλο παράδειγμα έχει να κάνει με την παρακολούθηση της απόδοσης των Δ.Ο.Υ. Μετά από μια σύντομη μελέτη, λιγότερο από ενός μήνα, καταλήξαμε σε πέντε βασικούς δείκτες απόδοσης για τις Δ.Ο.Υ., χρησιμοποιώντας υπάρχοντα στοιχεία του TAXIS. Μπορούμε να παρακολουθούμε αυτούς τους δείκτες σε πραγματικό χρόνο.

Η απαίτηση αυτή για να σας δώσω και ένα μέτρο σύγκρισης, θα καλυφθεί σε μερικά χρόνια από το πληροφοριακό σύστημα διοίκησης (Μ.Ι.S.) του Υπουργείου Οικονομικών. Είναι έργο 2,8 εκ. €, το οποίο εντάχθηκε για χρηματοδότηση 29.10.2005, μπήκε σε διαγωνισμό το 2006, το 2008 κατακυρώθηκε και τώρα αναμένουμε να υπογραφεί η σύμβαση του. Αυτοί είναι οι κλασικοί χρόνοι των έργων πληροφορικής.

Έχουν περάσει πολλά χρόνια από τότε, από το 2005 σας θυμίζω, που το έργο αυτό εντάχθηκε για χρηματοδότηση. Το 2005 επίσης σας θυμίζω, ένα χρόνο μετά τους Ολυμπιακούς Αγώνες της Αθήνας, η Ελλάδα κέρδισε για πρώτη φορά το διαγωνισμό της Eurovision, με το τραγούδι “My Number One”. Η κα Παπαρίζου μας έδειξε τότε ότι αν δουλέψουμε σκληρά, μονιασμένα, οργανωμένα, μπορούμε να τα καταφέρουμε. Και αυτό με φέρνει σε αυτά που θέλω να κρατήσουμε εδώ πέρα στο τέλος αυτής της ομιλίας.

Η κακή δημοσιονομική μας κατάσταση, η διαφθορά, οι καθυστερήσεις, η γραφειοκρατία, η κακοδιαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού μας δεν είναι άλυτα προβλήματα, που οφείλονται στο κακό μας το ριζικό. Είναι προβλήματα που φωνάζουν, μας λένε, για καλύτερη διαχείριση δεδομένων και πληροφοριών.

Είναι προβλήματα που μπορούμε να τα λύσουμε δουλεύοντας ευέλικτα, δουλεύοντας με σύγχρονα εργαλεία, με διαφάνεια, με αξιοκρατία, με φαντασία, με δημιουργικότητα.

Αξιότιμοι προσκεκλημένοι, αγαπητοί συνάδελφοι, φίλες και φίλοι, σας ευχαριστώ πάρα πολύ για την προσοχή σας. Ελπίζω να έχουμε μια ενδιαφέρουσα συζήτηση. Ευχαριστώ.